Ein geschäftlicher Rahmen für COVID-19-Reaktion und Anpassung

Wenn sich das betriebliche Umfeld so schnell ändert, wie es derzeit der Fall ist, wird unsere Fähigkeit, fundierte Entscheidungen zu treffen, in Frage gestellt. Wir verfügen über weniger Informationen als früher, und die Informationen, über die wir verfügen, haben immer weniger Wert, da die Unvorhersehbarkeit dramatisch zunimmt. Daher erhöht sich auch die Fehlermarge dramatisch und die Unternehmen riskieren sowohl Untätigkeit als auch falsches Handeln.

Die Bewältigung des Informationsflusses erfordert die Fähigkeit, die Informationen in einem neuen Rahmen zu strukturieren. Andernfalls besteht die Gefahr, dass sowohl unsere persönlichen als auch die kognitiven Funktionen des Unternehmens durch das Informationsrauschen und die große Zahl der täglichen Probleme, die dringend einer Lösung bedürfen, überlastet werden.

Der von uns vorgeschlagene Reaktionsrahmen umfasst 5 Schlüsselelemente:

1. Erkennen Sie an, dass Sie sich in einer Krise befinden, auf die bald ein Zustand der neuen Normalität folgen wird. 
2. Bilden und ermächtigen Sie zwei Reaktionsteams: für die Krise und für die neue Zeit nach der Krise.
3. Die Teams brauchen einen Mechanismus, der Sinn macht, nicht nur Dringlichkeit.
4. Nutzen Sie Ihre Werkzeuge, um Szenarien für die neue Normalität zu entwerfen.
5. Je besser Ihr Gespür und je strukturierter Ihre Analyse ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass Ihre Entscheidungen richtig und angemessen sind und dass Sie zur Rechenschaft gezogen werden können.

Die Unternehmen, die am besten in der Lage sind, sich anzupassen und auch zu lernen, digital auf Distanz zu arbeiten, werden überleben und die Möglichkeit haben, erhebliche Marktgewinne zu erzielen Teilen.

Vom Gleichgewicht durch die Krise zu einem neuen Gleichgewicht

Stellen Sie sich vor, dass das Umfeld, in dem Ihr Unternehmen tätig ist, ein System ist. Eine Grenze für das System könnte die Branche oder der Sektor sein, aber das ist weniger wichtig als die Tatsache, dass das System drei verschiedene Zustände hat: 

• Das vorherige Gleichgewicht, 
• Das Chaos/die Krise, die wir derzeit erleben, und 
• Das neue Gleichgewicht, das das System schließlich erreichen wird 

Unser System befand sich bisher in einem dynamischen Gleichgewicht, das kontrollierte Abläufe, Vorhersehbarkeit und lineare Veränderungen in relativ engen Grenzen ermöglichte (morgen wird es sich wahrscheinlich nicht wesentlich von heute unterscheiden).  

Die COVID-19-Pandemie hat das System nun aus dem Gleichgewicht gebracht. Es fehlt an Vorhersehbarkeit, und die Veränderungen sind nicht mehr auf enge Grenzen beschränkt. Der morgige Tag wird viele weitere Überraschungen bringen, und Ausreißer sind plötzlich normal. Wir nennen dies den Krisenzustand, der unglücklicherweise die Merkmale des Chaos aufweist.

Irgendwann werden die derzeitigen Turbulenzen enden und das System wird wieder ins Gleichgewicht kommen. Die täglichen Routinen werden sich wieder einstellen, die Geschäfte werden wieder wie gewohnt ablaufen, und es wird wieder Berechenbarkeit und ein Gefühl der Kontrolle geben.

Diese drei Phasen sind unterschiedlich und die Reaktion der Unternehmen sollte entsprechend angepasst werden.

1. Das frühere Gleichgewicht existiert nicht mehr. Dies muss erkannt und akzeptiert werden - frühere Erfolgsmuster gelten nicht mehr. Die Organisation muss sich vom alten Zustand - den zuvor etablierten intuitiven Handlungsmustern - lösen.
2. Der Schwerpunkt sollte nun auf der Anpassung an den Krisenzustand und der Vorbereitung auf das neue Gleichgewicht liegen.
3. Die Krise wird enden. Das Erkennen der Veränderungen und die Planung für die Zeit danach müssen jetzt beginnen.
4. Das neue Gleichgewicht mag dem alten Gleichgewicht ähneln, aber es wird strukturell anders sein. Jede Annahme, dass die Rückkehr zur Normalität eine Rückkehr zur alten Normalität bedeutet, wird sich wahrscheinlich als falsch erweisen.

Management-Rahmen

Die Situation wird nun überschaubarer, da wir zwei Ziele haben, die zwei Teams zugewiesen werden können. Ein Team sollte sich darauf konzentrieren, das Unternehmen durch die Krise zu führen, das andere Team sollte sich darauf konzentrieren, das Unternehmen auf das neue Gleichgewicht, die neue Normalität, vorzubereiten. Krise und Stabilität erfordern unterschiedliche Denkweisen, Fähigkeiten und Maßnahmen, weshalb die beiden Ziele getrennt behandelt werden sollten.

Team 1 ist der Krisenstab oder die Blaulichtbrigade. Dieser sollte wahrscheinlich vom CFO geleitet werden und mit Notfallbefugnissen ausgestattet sein, um die bestehenden Managementstrukturen außer Kraft zu setzen. Der Hauptzweck dieses Teams besteht darin, das Überleben des Unternehmens in der Krise mit einem Minimum an Ressourcen sicherzustellen.

Team 2 sollte sich darauf konzentrieren, sich auf das neue Gleichgewicht vorzubereiten, eine Hypothese darüber aufzustellen, wie die neue Normalität aussehen wird, einen Bereitschaftsplan auszuarbeiten und auszuführen und sicherzustellen, dass das Unternehmen in der Lage ist, die Kundennachfrage bestmöglich zu befriedigen, sobald die Krise abklingt.  

Diese Teams müssen sich nicht überschneiden. Tatsächlich sollten sie sich wahrscheinlich nicht überschneiden, um eine Verwässerung des Zwecks zu vermeiden. Beide Teams sollten der CEO Bericht erstatten, aber das Krisenteam sollte für die Einleitung von Maßnahmen keine Vorabgenehmigung von CEO verlangen.

Das CMO-Team wird wahrscheinlich an beiden Bemühungen beteiligt sein, da das Unternehmen zwei Herausforderungen bewältigen muss: Kommunikation und Kundenbindung während der Krise, gefolgt von der Festlegung der neuen Formen der Kundenbindung, die danach Priorität haben sollten. Diese können natürlich nicht unabhängig voneinander bewertet werden, sondern nur in Zusammenarbeit mit den anderen Finanz- und Geschäftsexperten des Unternehmens.

Der Welt einen Sinn geben

Die Bewertung und der Umgang mit der Situation als drei verschiedene Zustände schafft die Fähigkeit, die neuen Zustände separat zu beschreiben und separate Antworten auf sie zu entwickeln.

Nachstehend finden Sie ein Beispiel für eine Zustandsbeschreibung.

Eine detaillierte Beschreibung der drei Zustände - früheres Gleichgewicht, Krise und neues Gleichgewicht - schafft einen Informationsrahmen, in den täglich Datenpunkte und Erkenntnisse eingefügt werden können. Das Ziel ist natürlich, die Fähigkeit der Organisation zu verbessern, die für die verschiedenen Zustände erforderlichen Aktionspläne zu formulieren und auszuführen.

Vieles von dem, was hier beschrieben wird, mag offensichtlich erscheinen, und der Kern des Aktionsplans liegt auf der Hand. Aber unter diesen Umständen ist es wichtiger denn je, über einen Mechanismus zu verfügen, der in der Lage ist, die eingehenden Informationen effizient aufzunehmen und zu verarbeiten. Ziel ist es, eine hohe Qualität der Entscheidungsfindung aufrechtzuerhalten und zu bedenken, dass Maßnahmen immer ein Ziel haben müssen. Außerdem unterstützt die Struktur eine gute Regierungsführung.

Die neue Normalität antizipieren

Eine umfassende Beschreibung des neuen Gleichgewichts wird wahrscheinlich eine ähnliche Beschreibung der wichtigsten verbundenen Systeme beinhalten. Die Kundenindustrien werden von der Krise auf völlig unterschiedliche Weise betroffen sein, so dass die Zeitpläne und die Folgen für das neue Gleichgewicht sehr unterschiedlich sein werden. Dennoch sind diese Systeme voneinander abhängig und müssen in der Regel im Zusammenhang mit den anderen betrachtet werden.

Das Hotel- und Gaststättengewerbe und die Reisebranche werden wahrscheinlich die größten finanziellen Störungen erleben, während die Versorgungsunternehmen zwar deutlich weniger Turbulenzen erleben, aber weitaus schwerwiegendere Folgen haben, wenn sie ausfallen, z. B. weil qualifiziertes Personal nicht mehr zur Verfügung steht.

Die Beschreibung verwandter externer Systeme (Sektoren, Gruppen usw.) kann für den Krisenstaat ebenfalls von Nutzen sein, wenn sich die Gelegenheit dazu bietet.  

Die Notfallmaßnahmen müssen von den Bedürfnissen des Unternehmens selbst ausgehen, aber je mehr sie sich auf die Bedürfnisse der Kunden, des Personals und anderer Beteiligter beziehen und diese berücksichtigen ( account ), desto besser.

Wie wird das neue Gleichgewicht aussehen?

Das neue Gleichgewicht nach der Krise wird mit dem alten verwandt sein, aber es wird nicht dasselbe sein, und wir sollten unbegründete Annahmen oder Erwartungen vermeiden. Es ist wahrscheinlich, dass der neue Zustand die folgenden drei Elemente widerspiegeln wird:

1. Hauptmerkmale des alten Systems
2. Megatrends bereits im alten System erkennbar 
3. Anhaltende Merkmale des Krisenzustands

Der Ausgangspunkt ist das frühere Gleichgewicht. Während der Krise ist es wahrscheinlich, dass die bestehenden Megatrends beschleunigt werden, da der Widerstand gegen Veränderungen in einer Krise zusammenbricht. Und einige Merkmale des Krisenzustands werden wahrscheinlich fortbestehen.  

Die Beschreibung der Megatrends in Verbindung mit der Beschreibung des Krisenzustands bildet eine solide Grundlage für die Beschreibung des künftigen Normalzustands. Am Beispiel des Einzelhandels sind viele der Trends gut erforscht, und es ist bereits erkennbar, dass sich viele, wenn auch nicht alle, jetzt verstärken.

Sicherlich ist es möglich, einzelne Aspekte des zukünftigen Zustands ad hoc zu identifizieren und aufzulisten. Für eine Gesamtbetrachtung und -bewertung der Situation ist jedoch ein Rahmen erforderlich, der die einzelnen Elemente miteinander verbindet. 

Wir können zwei anhaltende Merkmale nach einer Krise verallgemeinern: Erstens verschiebt sich nach jeder Krise das Gleichgewicht zwischen Widerstandsfähigkeit und Effizienz zugunsten der Ersteren. Mit anderen Worten: Kunden, Mitarbeiter und andere Parteien werden wahrscheinlich ein Verhalten bevorzugen, das die Widerstandsfähigkeit betont, selbst auf Kosten der Effizienz. Zweitens wird die explizite oder implizite Risikoprämie weitaus höher sein als zuvor, was dazu führt, dass kurzfristigen Ergebnissen gegenüber langfristigen Ergebnissen Vorrang eingeräumt wird.  

Die Verallgemeinerungen sind stichhaltig, müssen jedoch kontextualisiert und mit anderen Systemmerkmalen, Zielen und Erfordernissen in Beziehung gesetzt werden, um lead zu sinnvollen, umsetzbaren Ergebnissen zu führen.

Es macht nichts, wenn die Beschreibung der Zukunft nicht perfekt ist. Was zählt, ist die Fähigkeit, Informationen zu verarbeiten, die Abläufe anzupassen und das Unternehmen in die Lage zu versetzen, Angebote zu machen, die für die Kunden in dem neuen Umfeld relevant sind. Es ist nicht zu erwarten, dass die Bedürfnisse und Präferenzen der Kunden vor und nach der Krise die gleichen sind. Wenn dies Änderungen bei den Kompetenzen oder den Ressourcen des Unternehmens erfordert, dann sind dies Themen, die bereits in der Krisenzeit angesprochen werden müssen.

Einige historische Hintergründe - die Finanzkrise und die daraus resultierenden langfristigen Umschichtungen im Marketingbudget

Ein historisches Beispiel für eine Veränderung des Zustands ist die Finanzkrise von 2008. Im Jahr 2009 sank das finnische BIP um -8,3 %. Dies führte zu einem Rückgang der Marketingausgaben um -17 %. Die Auswirkungen waren langfristig, und die Gesamtausgaben für Marketing sind seither trotz der wirtschaftlichen Erholung in Finnland nicht mehr auf das Niveau von 2008 zurückgekehrt. Die Gesamtausgaben für gekaufte Medien gingen von 2008 bis 2016 trotz des schnellen Wachstums der digitalen Medien weiter zurück. Die Ausgaben für Agenturen gingen von 2008 bis 2013 zurück. 

Trotz dieser Schlagzeilen stiegen die Entwicklung digitaler Eigenkanaldienste und die Ausgaben für digitale Inhalte, services und Martech stark an. Mit anderen Worten, die chaotische Zeit nach der Finanzkrise führte zu einer langen Periode deutlich niedrigerer Marketinginvestitionen und einer schnellen, dauerhaften Verlagerung hin zur Entwicklung eigener digitaler Kanäle. Dieser Trend setzte sich bis 2014-2015 fort, als der derzeitige starke Wachstumstrend bei der Marketingagentur services begann.

Eine Folge jeder Krise, wie nach 2008, ist, dass die Branchen in der Regel eine Polarisierung der Überlebenden erleben. Die größten und finanziell am besten ausgestatteten Unternehmen sowie die kleinen, innovativsten und kostenresistentesten Firmen werden die Krise überleben, während viele mittelgroße Unternehmen Schwierigkeiten haben werden, ihre Geschäftstätigkeit anzupassen. Dies schafft neue Möglichkeiten, wie es auch bei der letzten Erholung der Fall war. Diese Chancen zu verstehen und zu nutzen ist keine Selbstverständlichkeit, aber es ist hilfreich, schon jetzt geeignete Strukturen für die Entscheidungsfindung zu schaffen.

Letztlich kommt es aber darauf an, wer in den Augen von Kunden und Mitarbeitern mit einem hohen Maß an Vertrauen aus der Krise hervorgeht. Dies wird durch die anhaltende emotionale Reaktion beider Gruppen noch verstärkt, die wir in dem Durcheinander von Datenpunkten, das uns nun beschäftigen wird, nicht übersehen dürfen.

Geschrieben von Sasu Ristimäki und Kim Weckström