Solange sich das digitale Marketing in erster Linie mit dem engen Prozess der Interaktion mit den Kunden befasst, wird es sich schwer tun, den Gesamtwert des Unternehmens entscheidend zu beeinflussen. Damit die Marketing einen entscheidenden Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens leisten kann, muss sich die Hierarchie der wichtigsten Geschäftsprozesse ändern; das Marketing muss in die Lage versetzt werden, Schlüsselelemente des Gesamtunternehmens zu steuern. Der Weg zur strategischen Befähigung der Marketingfunktion wird nicht einfach sein. Der CMO muss das neue Potenzial des digitalen Unternehmens aufzeigen, aber es liegt ebenso in der Verantwortung der CFOs, die Chance zu erkennen und zu nutzen.
Eine neue Herangehensweise
Gegenwärtig konzentriert sich die Marketingbranche voll und ganz auf das Zusammenspiel von Daten und Technologie, und es besteht ein wachsender Konsens darüber, dass dies alles verändern wird. Die Chancen ergeben sich letztlich aus der Tatsache, dass Marketingtechnologien es endlich ermöglichen, mit ihren Kunden auf einer hyper-personalisierten Ebene in Kontakt zu treten. Die Entwicklung wird auch durch dramatische Veränderungen im Medienkonsum und dramatische Veränderungen bei den Berührungspunkten mit dem Kunden und neue Wettbewerber vorangetrieben. Die Nutzung von enormen Datenressourcen wird ermöglicht durch die Nutzung digitaler Geräte, vor allem des Smartphones.
Erhebungen über GMOs, darunter die von Avaus in Finnlandzeigen, dass die wichtigsten Investitionsprioritäten für Marken jetzt in Analysen, Kundendaten und die Technologieplattformen, die dies ermöglichen, liegen. Diese Prioritäten liegen in der Tat weit vor traditionelleren Prioritäten wie der Erstellung von Marketinginhalten oder lead .
Schaubild 1: Die wichtigsten Investitionsprioritäten für Marken in Finnland im Jahr 2020
Was versteht man unter Hyperpersonalisierung?
Da die Investitionen in datengesteuerte Möglichkeiten zunehmen, steigt auch das Risiko, die Geschäftsgrundlagen zu vernachlässigen. Was bedeutet es, seine Kunden zu "kennen"? Was ist das Ziel des "Engagements"? Was ist "hyper-personalisiertes Engagement" im Kontext der Marke? Und, was am wichtigsten ist, welches sind die gewünschten Ergebnisse?
Die meisten Markeninhaber sind nach wie vor Unternehmen, die sich auf ihre traditionelle, von der Marktforschung getriebene Produktentwicklung, Produktion, Beschaffung, Logistik und Bestandsverwaltung konzentrieren. Die größten globalen Ausgaben für digitales Marketing sind FMCG-Markeninhaber wie Unilever, Procter & Gamble. Sie und ihre Konkurrenten in den meisten anderen vertikalen Konsumgüterbranchen sind nach wie vor stark produkt- und logistikorientierte Unternehmen. Ihre Vermögenswerte bestimmen ihren Wert. Ihre Prozesse sind auf Kontrolle und Größenvorteile ausgerichtet. Die Ergebnisse werden an der Effizienz der Anlagen und der Rendite der Anlagen gemessen (die Gewinnspannen werden auch in die Rendite der Anlagen übersetzt). Die Marke selbst wird als zentraler Vermögenswert behandelt, obwohl es in der Vergangenheit viele Diskussionen über die angemessenste finanzielle Darstellung gegeben hat. [1]
Dies ist seit mehr als einem Jahrhundert das effizienteste Betriebsmodell für ein Unternehmen. In den 1930er Jahren identifizierte Ronald Coase materielle und informationelle Transaktionskosten als Hauptgrund für das Industrieunternehmen. Transaktionskosten sind das Haupthindernis für offene Märkte - Märkte, auf denen die Kunden eine größere Auswahl haben. Die digitale Transformation hat die Informationskomponente der Transaktionskosten tiefgreifend verändert. Die Rechenleistung in Verbindung mit dem allgegenwärtigen Marktzugang über Milliarden von digitalen Geräten hat zu einem exponentiellen Rückgang der Transaktionskosten geführt und neue, praktisch reibungslose Märkte geschaffen.
Für die Verbraucher hat dies die Erfüllung von Bedürfnissen und Wünschen auf einer völlig neuen Ebene der Individualität ermöglicht, gepaart mit Umfang und Reichweite, und das zu Kosten, die im Vergleich zur vordigitalen Ära nur einen Bruchteil betragen.
Die Verbraucher befinden sich nicht mehr am Ende einer begrenzten Anzahl von Lieferketten und Lagerbeständen. Die Welt gleicht heute eher einem Basar als einem Lagerhaus, auf dem die Verbraucher das finden können, was sie individuell und einzigartig suchen, sowie eine unendliche Zahl von Alternativen.[2]
Die globalen digitalen Marktplätze. Amazon, Airbnb, Expedia, LinkedIn sind Beispiele für Anwendungen, die die Transaktionskosten auf neuartige Weise lösen und so in der Lage sind, eine massive globale Verbrauchernachfrage (und B2B-Nachfrage) mit Waren- und Dienstleistungsbeständen zu verknüpfen, die sie in den meisten Fällen weder besitzen noch verwalten.
Diese datengesteuerten Unternehmen haben sich als Erntemaschinen für die aggregierte Nachfrage von Millionen von Einzelverbrauchern entwickelt, die in einem globalen digitalen Netzwerk agieren. Durch die Nutzung von Finanzierungsmechanismen, die massive Investitionen in digitale Plattformtechnologien und Kundenreichweite ermöglichen, konnten sie eine überwiegend immaterielle, vermögensarme Struktur massiv zum wirtschaftlichen Gewinn nutzen.
Auf der Angebotsseite haben die meisten Plattformunternehmen entweder einen völlig immateriellen Dienst der Bequemlichkeit angeboten (Google, Facebook, Wikipedia) oder auf Quellen ungenutzter oder ruhender Angebote zugegriffen (eBay, Uber, Car-to-Go, Airbnb). [3]
Die Plattformen beginnen mit ihren Daten, wenden Algorithmen und Protokolle an, um eine Reihe von Anwendungen zu steuern, und verbinden Anlagen, Produkte, Produktion und Kunden über verschiedene Schnittstellen. Das Ergebnis (die Erfüllung der Kundenbedürfnisse) mag dasselbe sein, aber der Prozess unterscheidet sich völlig von der traditionellen Konzentration auf Lieferketten-, Bestands- oder Kanalmanagement.
Schaubild 2: Lineare anlagenorientierte Unternehmen und daten- und algorithmenorientierte Unternehmen
Eine Plattform zielt nich auf Kapitaleffizienz ab. [4] Das Umlaufvermögen oder der Umsatz sind daher keine Schlüsselindikatoren. Stattdessen ist der wichtigste KPI das Engagemen, also die Häufigkeit und Qualität der Interaktionen mit Kunden, Lieferanten und anderen Parteien. Es gibt eine einfache Logik: Die Maximierung des Engagements maximiert auch den Wert fürs Unternehmen. Parallel dazu werden Daten und Algorithmen eingesetzt, um die Kosten durch Informations- und Transaktionsabstimmungen zu minimieren. Das etwas ironische Ergebnis ist jedoch, dass die Plattform, obwohl sie keine der üblichen Vermögenskennzahlen des klassischen Unternehmens anstrebt, in der Regel bei all diesen Kennziffern besser abschneidet.
Dies sollte eine wichtige Erkenntnis für alle Marketingleute sein: Die Konzentration auf das Kundenengagement als wichtigsten Werttreiber und die Schaffung neuartiger daten- und algorithmengesteuerter Abwicklungsprozesse führt zu verbesserten Geschäftsergebnissen. In einem Plattformunternehmen sind diese Ergebnisse erstaunlich gut.
Lineare Unternehmen mit einer veralteten Betriebsstruktur und Hierarchie werden sich höchstwahrscheinlich nie zu Plattformunternehmen entwickeln. Dennoch kann die Bedrohung durch den Wettbewerb und die Attraktivität von Plattformen für die Kunden nicht ignoriert werden. Betriebsschwierigkeiten können die Konsequenz daraus sein, dass man bei den veralteten Strukturen bleibt. [5]
Geschäftsprozesse bestimmen die Quellen des Unternehmenswertes
Ein traditionelles Unternehmen ist eine Ansammlung von Geschäftsprozessen, die stark kontrolliert und hierarchisch aufgebaut sind. Laut Wörterbuch ist Marketing der Prozess des Aufbaus von Beziehungen zu Kunden und deren Zufriedenheit. [6] Erfolgreiche Plattformunternehmen haben die Vorstellung von Marketing als Schaffung von Nachfrage nach bestehendem Inventar oder Marken in Frage gestellt. Stattdessen zeigen sie, dass Marketing in erster Linie als der Geschäftsprozess der Kundenbindung während des gesamten Kundenlebenszyklus zu sehen ist. Die Fähigkeit, Werte zu schaffen, hängt in erster Linie davon ab, wo das Marketing in der Hierarchie im Vergleich zu anderen Geschäftsprozesse angesiedelt ist.
Wenn Marketing als der abschließende Prozess zwischen Vertrieb und Kanalmanagement und den Kunden definiert wird, kann die Technologie die Effizienz des Prozesses verbessern. Sie kann alle marketing-spezifischen internen KPIs verbessern, aber sie wird die Rentabilität des gesamten Unternehmens nicht grundlegend verändern, unabhängig davon, ob Hyper-Personalisierung stattfindet oder nicht.
Diese Schlussfolgerung muss unbedingt auch im Zusammenhang mit dem Finanzmanagement des Unternehmens gesehen werden. Die meisten Unternehmen werden durch vordefinierte KPIs gesteuert. Solange sich die primären KPIs auf Beschaffung, Logistik, Bestände usw. beziehen, gibt es ein grundlegendes Problem. Der CFO wird sich auf den Umsatz des Betriebskapitals konzentrieren, und der CMO wird sich schwer tun, in diesem Sinne zu argumentieren, geschweige denn Maßnahmen vorzuschlagen, die kurzfristig im Widerspruch zu den bestehenden KPIs stehen würden.
Die Kehrseite dieses Arguments ist, dass ein Unternehmen, das die Kundenpräferenzen besser kennt und vorhersagen kann, daran arbeiten muss, dieses Wissen zu nutzen. Die Fähigkeit, individuelle Verbraucherpräferenzen in großem Umfang zu bestimmen, ist eine enorme Errungenschaft, muss aber noch im Kontext der Marke und aller anderen Unternehmensprozesse operationalisiert werden. Dies ist ein kritischer an dem viele scheitern, da nach wie vor eine gähnende Kluft zwischen zwei Unternehmenstypen gibt. Einerseits traditionellen Markenunternehmen, die zwar einen enormen Einblick in die Kundenwünsche haben, aber nach wie vor größtenteils auf Vermögenswerte angewiesen sind, und Unternehmen, die in erster Linie darauf ausgerichtet sind, die Beziehung zu ihrem Kundenstamm zu optimieren und ihre Maßnahmen auf der Grundlage dieser Priorität auszuwählen.
Eine neue Art der Skalierbarkeit
Die neue Art von Unternehmen, die oft als "Internet-Unternehmen" bezeichnet werden, können als hochflexibel betrachtet werden, da sie in Echtzeit die Nachfrage und Erfüllung der Nachfrage analysieren können, und zwar mit Erfüllungsfunktionen und Monetarisierungsmechanismen. Eines ihrer auffälligsten neuen Merkmale ist die Hyperskalierbarkeit - die Fähigkeit, Hunderte von Millionen (sogar Milliarden) von Menschen zu erreichen. Daten und Algorithmen sind von Natur aus skalierbar. Da sie nicht an ein vordefiniertes Erfüllungs- oder Monetarisierungsmodell gebunden sind, werden weitere Skalierungsbeschränkungen vermieden.
Dies ist etwas paradox, da der traditionelle Schwerpunkt der Gewinnmaximierung auf Skaleneffekten lag. Viele große Markenunternehmen (Unilever, VW, GE usw.) haben eine enorme globale Reichweite, doch ihre Skalierbarkeit verblasst im Vergleich zu ihren neuen Wettbewerbern. Paradoxerweise sind die traditionellen Ermöglicher - die Unternehmensstrukturen selbst und die Konzentration auf firmeneigene Vermögenswerte - zu den Haupthindernissen für Skaleneffekte geworden. Die Optimierung der Kapitaleffizienz wird kontraproduktiv, während die Optimierung der Kundenbindung nur neue Möglichkeiten schafft.
Dies zu erkennen, erfordert die Fähigkeit, schwierige Fragen zum Thema "In welchem Geschäftsumfeld sind wir wirklich tätig?" zu stellen. Doch nur wenn man diese Fragen überdenkt, ist es möglich, den Wert der neuen digitalen Instrumente des Engagements zu maximieren.
Schaubild 3: Neue Grundsätze
Übergang zum Einsatz
Organisationen, die darauf optimiert sind, mit einer Reihe von KPIs bestimmte Ergebnisse zu erzielen, können nicht nur von unten verändert werden. Die KPIs müssen von oben geändert werden. Diese Diskussion kann nicht nur innerhalb des Marketingteams geführt werden. Unserer Ansicht nach kann man diese Probleme nur angehen, wenn man damit beginnt und gleichzeitig die strategischen Implikationen und Konsequenzen der Unternehmensstruktur erkennt.
Die häufigsten Gründe für das Aufschieben von Maßnahmen sind Bedenken hinsichtlich der technologischen Reife, mangelndes Fachwissen oder Konflikte zwischen den Vertriebskanälen, die durch mangelndes Engagement innerhalb der Organisation noch verstärkt werden können.
Es gibt einen relativ einfachen Vorschlag für eine Vorgehensweise, nämlich die gleichzeitige Festlegung von Marketing- und anderen Kerngeschäftsprozesszielen. Erstere können dann mit verschiedenen taktischen Maßnahmen und der operativen Umsetzung in Einklang gebracht werden. Die Geschäftsziele und die finanziellen Ergebnisse sollten an diesem Punkt explizit gemacht werden. Diese Ergebnisse können und sollten dann oft im Rahmen von Diskussionen über die Umgestaltung von Geschäftsprozessen iterativ neu modelliert werden.
Schaubild 4: Umsetzungsmaßnahmen Investitionen
Alle oben genannten Ziele sind geeignet, die Marketingeffizienz zu verbessern und den Unternehmenswert zu steigern. Damit sollen die Herausforderungen bei der Einführung nicht bagatellisiert werden, und Organisationen wie Avaus sind voll damit beschäftigt, diese zu lösen. [7] Die allgemeinen Akzeptanzraten für viele der genannten Technologien sind nach wie vor niedrig, und die meisten Projekte erfordern nach wie vor erhebliche Anpassungen und kontextspezifische Entwicklungen. Dennoch haben wir die Erfahrung gemacht, dass die manchmal behauptete hohe Misserfolgsquote von Projekten [8] wesentlich mehr mit Geschäftsprozessproblemen als mit Fragen der Einführung oder der technologischen Reife zusammenhängt.
Schaubild 5: Herausforderungen bei der Bereitstellung
Wenn Investitionen in neue Technologien eingeleitet werden, ohne dass die Verbindungen zum Gesamtbetrieb des Unternehmens hergestellt werden, besteht das größte Risiko, dass die impliziten Erwartungen an eine verbesserte Rentabilität nicht erfüllt werden. In den unglücklichsten Fällen werden diese Fälle durch Kollegen verschlimmert, die argumentieren, daß das Marketing keinen Wert liefern kann, so daß es wieder als sekundäre Kostenstelle betrachtet wird und Rufe nach Kostensenkungen laut werden.
Wenn die wichtigsten KPIs des Unternehmens mit der Vermögenseffizienz zusammenhängen, wie z. B. der Umsatz des Betriebskapitals, dann sind personalisierte Customer Journeys oder eine verbesserte Kundensegmentierung überflüssig, es sei denn, die Marketingabteilung zeigt, dass sie das Betriebskapital verbessern!
Die nicht triviale Schlussfolgerung ist, dass man, wenn man die Unternehmensdynamik ändert, auch die KPIs ändern muss, nach denen man das Unternehmen führt. Neue Technologien bieten ein revolutionäres Potenzial, um die Dynamik des Unternehmens zu verändern, aber nur, wenn man sie dazu zulässt. Ist die Optimierung der Anlagen und des Betriebskapitals eine Folge des Lieferkettenmanagements und das Marketing eine nachgelagerte Funktion, oder sollte das Kundenengagement tatsächlich die Lieferkette vorantreiben und sollte die Optimierung des Betriebskapitals oder der Anlagen sogar weiterhin ein vorrangiges Ziel im Hinblick auf die Wertschöpfung sein?
[1 ] Die Herausforderungen bei der finanziellen Darstellung des Markenwerts verblassen im Vergleich zu den Herausforderungen bei der Kapitalisierung von Datenbeständen.
[2] Die Wahl des Verbrauchers hat sich inzwischen vom Warenbestand gelöst - umgekehrt ist für die Einzelhändler die Möglichkeit, den Warenbestand als Hauptwerttreiber zu nutzen, weitgehend entfallen.
[3] Die "Amazon-Formel" wurde von unzähligen digitalen Start-ups nachgeahmt: 1) anfängliches Geschäftswachstum auf der Grundlage von SEO/SEM, um die Kundenreichweite zu erhöhen; 2) die Schaffung klarer und einfacher Erfahrungen durch Testen und Lernen; 3) Personalisierung und relevante Empfehlungen; 4) ein klarer und reibungsloser Bezahlvorgang; 5) unerbittlicher Fokus auf Kundenbindung und Kundenerlebnis.
[4] "Wenn ein Markt zum Greifen nahe ist, besteht das Risiko nicht in der Ineffizienz - das Risiko besteht darin, zu sehr auf Nummer sicher zu gehen. Wenn man gewinnt, ist Effizienz nicht so wichtig; wenn man verliert, ist Effizienz völlig irrelevant. Im Laufe der Jahre haben viele Amazon für seine riskante Strategie kritisiert, Kapital zu verbrauchen, ohne beständige Gewinne zu erzielen, aber Amazon ist wahrscheinlich froh, dass seine "Ineffizienz" ihm geholfen hat, mehrere Schlüsselmärkte zu gewinnen - Online-Einzelhandel, E-Books und Cloud Computing, um nur einige zu nennen. [...] Wenn Sie blitzschnell skalieren, treffen Sie bewusst Entscheidungen und halten sich daran, auch wenn Ihr Vertrauen wesentlich geringer ist als 100 Prozent. Sie nehmen das Risiko einer falschen Entscheidung in Kauf und zahlen bereitwillig die Kosten für erhebliche betriebliche Ineffizienzen im Austausch für die Möglichkeit, schneller voranzukommen. Diese Risiken und Kosten sind akzeptabel, weil das Risiko und die Kosten, zu langsam zu sein, noch größer sind." -Reid Hoffman, Gründer und ehemaliger CEO von LinkedIn. Blitzscaling.
[5 ] Wir werden die digitale Transformation von vermögensorientierten Unternehmen in einem zukünftigen Blogpost diskutieren.
[6] Klassisches Marketing kann in der Praxis weit über die Kundenbeziehungen hinausgehen.
[7 ] Die Lösung von Daten-, Modell- und Ergebnisproblemen wird in den Avaus-Schwerpunkt "Daten, Algo und Aktion" übertragen.
[8 ] Eine unbedachte Bemerkung von Gartner besagt, dass 50 % der Marketingdaten- und Analyseprojekte scheitern
Geschrieben von Sasu Ristimäki und Kim Weckström